PERENCANAAN JANGKA PENDEK

PERENCANAAN JANGKA PENDEK

Tahap dasar perencanaan

          Menjelang akhir tahun, adalah saat yang tepat untuk merumuskan perencanaan usaha tahun mendatang. Berikut ini empat tahap dasar pembuatan perencanaan yang baik:

Tahap 1 : Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan.Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan perusahaan. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, penggunaan sumber daya perusahaan tidak efektif.

Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini.Pemahaman akan kondisi perusahaan sekarang dan tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat penting. Karena tujuan dan rencana menyangkut waktu akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik.

Tahap 3 : Mengindentifikasikan segala kemudahan dan hambatan.Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu di identifikasikan, untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor-faktor lingkungan dalam dan luar yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang, adalah bagian penting dari proses perencanaan.

Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.Tahap akhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai pilihan kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian pilihan kegiatan terbaik (paling memuaskan) di antara pilihan yang ada.

Rencana operasional

          Perencanaan Operasional (Operational Planning) Adalah perencanaan jangka pendek yang dirancang untuk menerjemahkan rencana jangka panjang ke dalam serangkaian kegiatan yang lebih rinci. imerupakan terjemahan sekaligus penunjang rencana jangka panjang.
Operasional (dibuat untuk dilaksanakan; untuk keperluan tindakan-tindakan kemudian dan seterusnya; bukan yang telah lalu).
Tujuan operasinal diturunkan dari tujuan dan rencana taktis. Rencana operasional lebih sempit dengan jangka waktu yang lebih pendek dan banyak melibatkan manajemen tingkat bawah. Rencana Tunggal untuk aktivitas tidak berulang, contoh: program, proyek, dan anggaran.Rencana Standing untuk aktivitas yang berulang, contoh: kebijakan, prosedur standar, dan aturan.
Langkah-Langkah Membuat Rencana Operasional
Perencanaan operasional umumnya merupakan turunan, terjemahan atau ejawantah dari tujuan umum perusahaan dalam rentang waktu tertentu (selama satu tahun umpamanya) berikut rencana stragtegis yang sudah ditetapkan oleh manajemen. Walau demikian perencanaan operasional dapat juga digunakan oleh individu untuk keperluan pribadinya, bahkan dianjurkan agar pekerjaannya terarah dan terorganisir dengan baik.
Bentuk perencanaan operasional cukup sederhana, tetapi penulisannya membutuhkan ketelitian yang cukup tinggi.
Berikut langkah-langkah yang biasa diambil untuk membuat perencaan aksi :
1. Tentukan hal-hal, pekerjaan atau tugas-tugas apa saja yang akan dikerjakan. Upayakan selalu menggunakan ungkapan yang spesifik. Tidak cukup hanya mencantumkan ’menulis surat’, tetapi lebih baik ’menulis surat perkenalan untuk dikirimkan ke 100 perusahaan melalui pos’.

2. Tunjuk siapa yang akan mengerjakan penulisan surat itu dan cantumkan namanya. Pilih orang yang tepat dan kompeten.

3. Tetapkan waktunya. Kapan mulai dan kapan harus tuntas. Perkirakan dengan teliti waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Tambahkan satu dua hari untuk berjaga-jaga kalau-kalau muncul halangan di tengah jalan.

4. Hitung biaya yang dibutuhkan dengan cermat. Ada baiknya dinaikkan sedikit, 10% umpamanya untuk mengantisipasi kenaikan harga atau hal-hal lain yang tak terduga.

5. Tetapkan poin-poin yang akan dikontrol. Dalam hal surat tadi umpamanya ejaan yang tepat, kalimat yang efektif, lay-out yang menarik, bahasa yang santun, isi pesan yang mengena, penanggalan yang benar, bentuk lipatan dan lain-lain yang dianggap perlu.

6. Terakhir pikirkan cara memonitor atau mengawasi pekerjaan itu.

Dengan melihat langsung, memeriksa secara rinci, hanya cukup dengan laporan lisan dari petugas atau bagaimana. Seperti dalam tugas penulisan surat tadi, kita menetapkan proofreading dan editing sebelum diprint atau diprint dulu samplenya baru dicheck, umpamanya. Terserah cara yang mana saja bisa dipakai.
Ada baiknya menuliskan dan menyajikan perencanaan operational dalam bentuk tabel agar lebih mudah membacanya dan menarik kelihatannya.

Rencana Strategi

      Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program strategi, dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.
Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis :
1.Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya.
2.Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya.
3.Perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi.

     Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

         Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi di masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )
           Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).
Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.

Faktor Waktu dan Perencanaan

Faktor waktu mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan dalam tiga hal yaitu :
1. waktu sangat diperlukan untuk melaksanaakan perencanaan efektif
2. waktu sering di perlukan setiap langkah perencanaan tanpa informasi lengkap tentang variabel-variabel dan alternatif-alternatif,karena waktu diperlukan untuk mendapatkan data dan memperhitungkan semua kemungkinan.
3. jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencan harus dipertimbangkan.
Faktor waktu lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah seberapa sering rencana-rencana harus ditinjau kembali dan diperbaiki..ini tergantung sumber daya yang tersedia dan drajat ketetapan perencanaan manajemen.
Waktu perkiraan akan menjadi masukan penting sebagai teknik lainnya digunakan untuk mengatur struktur dan semua proyek. Menggunakan teknik estimasi waktu yang baik dapat mengurangi proyek-proyek besar ke sejumlah proyek-proyek kecil.

Misi dan Tujuan

Fungsi Tujuan Organisasi

·         Pedoman bagi kehidupan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemutusan kegiatan organisasi mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan.

·         Sumber legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya.

·         Standar pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan organisasi.

·         Standar motivitas, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang penting.

·         Dasar rasional pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar perancangan organisasi.

Manajemen by objektiv(MBO)

Pengertian Management By Objective (MBO)

Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran. Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Sejak itu MBO telah memacu banyak pembahasan, evaluasi, dan riset. Banyak program jenis MBO telah dikembangkan, termasuk manajemen berdasarkan hasil (manajemen by result), manajemen sasaran (goals manajemen), perencanaan dan peninjauan kembali pekerjaan (work planning and review), sasaran dan pengendalian (goals and controls), dan lain-lainnya. Walaupun artinya berbeda-beda program ini sama. Penggunaannya tidak hanya dalam dunia usaha saja tetapi telah semakin berkembang luas pada dunia nonbisnis, seperti organisasi pendidikan, kesehatan, keagamaan, dan pemerintahan.

Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pencapaian sasaran kerja. Secara umum esensi sistem MBO, terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang utama setiap individu yang hasilnya dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan ukuran penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai satuan pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian masing penilaian sumbangan masing-masing anggota. Pada metode MBO, setiap individu karyawan memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja.

MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal, atau semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manager dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dengan pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan dan pengawasan,MBO membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan.

1.      Tahap Pelaksanaan MBO

1.      Tahap Persiapan, yaitu tahap menyiapkan dokumen-dokumen serta data-data yang diperlukan.

2.      Tahap Penyusunan, tahap ini menjabarkan tugas pokok dan fungsi-fungsi setiap bagian dalam organisasi, agar seluruhnya terintegrasi mencapai visi dan misi yang dicanangkan oleh instansi. Merumuskan keadaan sekarang untuk membantu identifikasi dan antisipasi masalah atau hambatan serta kemudahan-kemudahan.

3.      Tahap Pelaksanaan, yaitu tahap dimana pelaksanaan seluruh kegiatan dan fungsi manajemen secara menyeluruh seperti pengorganisasian, pengarahan, pemberian semangat dan motivasi, koordinasi, integrasi dan sinkronisasi.

4.      Tahap Pengendalian, Monitor, Evaluasi dan Penyesuaian, pada tahap ini bertujuan agar tercapainya tujuan dan sasaran yang tertuang dalam rencana stratejik melalui kegiatan keseluruhan dalam perusahaan

MBO Yang Efektif

MBO yang efektif, terdapat unsur-unsur yang lazim, sebagai berikut:

a.       Kesepakatan pada Program.

Pada setiap organisasi, diperlukan keterikatan para manajer dalam pencapaian tujuan organisasi pada proses MBO agar program itu efektif. Banyak waktu dan tenaga yang diperlukan untuk melaksanakan suatu program MBO yang berhasil. Para manajer harus mengadakan pertemuan dengan para bawahan, pertama untuk menetapkan tujuan-tujuan dan kemudian untuk mengkaji kembali kemajuan dalam menuju tujuan tersebut. Tidak ada jalan pintas yang mudah, bila sasaran telah ditetapkan tetapi tidak dikaji kembali secara berkala, tujuan itu tidak mungkin akan tercapai.

b.      Penetapan Sasaran Tingkat Atas

Program perencanaan yang efektif biasanya dimulai dengan para manajer tertinggi yang menetapkan sasaran pendahuluan setelah berkonsultasi dengan para anggota organisasi yang lain. Sasaran harus dinyatakan dengan istilah yang khusus dan dapat diukur, misalnya peningkatan lima persen dalam penjualan kuartal yang akan datang, tidak ada peningkatan dalam biaya-biaya eksploitasi pada tahun ini, dan sebagainya. Dengan cara demikian, para manajer dan bawahan akan mempunyai pengertian yang lebih jelas tentang apa yang diharapkan oleh pimpinan teratas untuk dicapai, dan mereka dapat melihat bagaimana pekerjaan mereka itu berkaitan langsung dengan pencapaian sasaran organisasi.

c.       Sasaran Individual

Dalam progaram MBO yang efektif, setiap manajer dan bawahan telah menetapkan dengan jelas tanggung jawab pekerjaan dan tujuan-tujuannya, misalnya manajer subunit A akan bertanggung jawab atas peningkatan 15% dalam jangka waktu dua bulan. Maksud dari penetapan tujuan dengan menggunakan istilah-istilah pada setiap tingkatan ialah untuk membantu para pegawai agar mengerti dengan jelas apa yang diharapkan untuk dicapai. Hal ini membantu setiap rencana individual secara efektif untuk mencapai sasaran yang ditargetkan.

Sasaran untuk setiap individu harus ditetapkan dengan konsultasi antara individu dengan atasannya. Dalam konsultasi bersama tersebut, para bawahan membantu para manajer mengembangkan tujuan yang realitas karena mereka mengetahui dengan baik apa yang mampu mereka capai. Para manajer membantu para bawahannya untuk meningkatkan pandangan mereka terhadap tujuan yang lebih tinggi dengan menunjukkan keinginan untuk membantu mereka dalam mengatasi rintangan serta kepercayaan pada kemampuan para bawahan.

d.      Partisipasi

Peranserta bawahan dalam menetapkan tujuan sangat berbeda-beda. Para manajer kadang-kadang menetapkan tujuan tanpa mengetahui sepenuhnya tentang kendala di mana bawahan mereka harus bekerja. Para bawahan kemungkinan memilih tujuan yang tidak sejalan dengan sasaran organisasi. Sebagai kebiasaan, semakin besar peranserta para manajer dan bawahan dalam penetapan sasaran, semakin baik kemungkinannya sasaran itu akan tercapai.

e.       Otonomi Dalam Pelaksanaan Rencana

Begitu sasaran telah ditetapkan dan disetujui, individu itu mempunyai kebijakan yang luas untuk memilih sarana-sarana guna pencapaian tujuan tersebut. Dalam kendala yang normal dari kebijakan organisasi, para manajer harus bebas mengembangkan dan melaksanakan program-program untuk mencapai sasaran tanpa penafsiran kembali oleh atasan langsung mereka. Dari berbagai aspek yang mereka plih dengan bebas dalam menentukan sarana dan kebijakan yang diberikan oleh organisasi, maka para pegawai bawahan merasa diuntungkan dengan program MBO atau otonomi dalam pelaksanaan rencana. Akan tetapi pegawai juga tidak bisa semaunya sendiri dalam menentukan kebijakannya, juga harus menyangkut pada peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi tersebut. Dan aspek dari program MBO tersebut, sangat dihargai oleh para manajer dan juga para pegawai bawahan.

f.       Pengkajian Kembali Untuk Kerja

Para manajer dan bawahan secara berkala mengadakan pertemuan untuk mengkaji kembali kemajuan dalam menuju sasaran. Selama pengkajian kembali, mereka memutuskan masalah-masalah yang ada, dan apa yang dapat mereka lakukan masing-masing untuk memecahkannya. Bila perlu tujuan-tujuan itu dapat dimodifikasi untuk periode peninjauan kembali yang akan datang.

Agar adil dan berguna, pengkajian kembali harus didasarkan atas hasil unjuk kerja yang dapat diukur, bukan atas kriteria yang subjektif, seperti sikap dan kemampuan. Misalnya, daripada berusaha untuk menilai bagaimana giatnya seseorang di lapangan, seorang manajer seharusnya menekankan hasil penjualan nyata yang dicapai dan sebagai pengetahuan terinci mengenai pelanggannya.

Sistem MBO

Program-program MBO sangat bervariasi, banyak dirancang untuk digunakan dalam suatu kelompok kerja, tetapi banyak juga digunakan untuk keseluruhan organisasi. Metode-metode dan pendekatan-pendekatan yang digunakan para manajer dalam program MBO akan berbeda. Berikut ini adalah unsur-unsur umum sistem MBO yang efektif yang pada hakekatnya merupakan aspek-aspek proses pokok MBO:

a)      Komitmen pada program. Program MBO yang efektif mensyaratkan komitmen para manajer disetiap tingkatan organisasi terhadap pencapaian tujuan pribadi dan organisasi serta proses MBO.

b)      Penetapan tujuan manejemen puncak. Program-program perencanaan efektif dimulai dengan para manajer puncak yang menetapkan tujuan-tujuan pendahuluan setelah berkonsultasi dengan para anggota organisasi lainnya.

c)      Tujuan-tujuan perseorangan. Setiap manajer dan bawahan merumuskan tanggung jawab dan tujuan jabatan mereka secara jelas. Maksudnya adalah untuk membantu para karyawan memahami secara jelas apa yang diharapkan agar dapat tercapai.

d)     Partisipasi. Derajat partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan sangat bervariasi. Sebagai pedoman umum, semakin besar partisipasi bawahan, semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai.

e)      Otonomi dalam implementasi rencana. Setelah tujuan ditetapka dan di setujui, individu mempunyai keluasan dalam memilih peralatan untuk pencapaian tujuan. Manajer bebas mengimplementasikan dan mengembangkan program-program pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasan langsung dengan batasan-batasan organisasi.

f)       Peninjauan kembali prestasi. Manajer dan bawahan bertemu secara periodik untuk meninjau kembali kemajuan terhadap tujuan.

4.      MBO Dalam Pendekatan Sistem

            Dalam sistem dikenal istilah pendekatan sistem. Pendekatan sistem merupakan suatu proses pemecahan masalah yang mencakup 4 kegiatan. 1).perencanaan, 2).implementasi, 3).evaluasi 4).revisi. secara luas pendekatan sistem dpat diartikan sebagai alata atau cara berpikir yang menekannkan pada identifikasi masalah dan pemecahan masalah.

            Penerapan MBO dalam suatu sistem dilihat dari objek permasalahan. Misalnya penerapan MBO dalam sistem pendidikan. Drucker (1954) melalui MBO (management by objective) dapat memberikan gagasan mengenai  prinsip manajemen berdasarkan sasaran sebagai suatu pendekatan dalam perencanaan. Penerapan MBO misalnya kepala dinas yang memimpin tim beranggotakan pejabat dan fungsional dinas, dan stakeholders dalam merumuskan visi, misi dan objektif dinas pendidikan.

Penerapan MBO dalam tingkat sekolah misalnya, kepala sekolah, wakil kepala sekolah, siswa, orang tua siswa, masyarakat dan stakeholders duduk bersama membahas rencana strategis sekolah dengan mengembangkan tujuh langkah MBO seperti:

a.       Menentukan hasil akhir apa yang ingin dicapai sekolah

b.      Menganalisis apakah hasil akhir itu berkaitan dengan tujuan sekolah

c.       Berunding menetapkan sasaran-sasaran yang dibutuhkan

d.      Menetapkan kegiatan apa yang tepat untuk mencapai sasaran

e.       Menyusun tugas-tugas untuk mempermudah mencapai sasaran

f.       Menentukan batas-batas pekerjaan dan jenis pengarahan yang akan dipergunakan oleh atasan

g.      Lakukan monitoring dan buat laporan.

5.      Kelebihan MBO

Dalam suatu penelitian tentang para manajer, Tosi dan Carroll mencatat keuntungan-keuntungan utama dari program MBO antara lain:

a-program MBO memberi kesempatan kepada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

b-program MBO membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan.

c-program MBO meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan

d-program MBO membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi

e-progaram MBO membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi

Dari penelitian ini serta analisis lainnya, tampak jelas bahwa MBO mempunyai keuntungan bagi para individu dan organisasi. Bagi individu mungkin keuntungan utamanya ialah meningkatnya rasa keterlibatan dan pengertian tentang sasaran organisasi. Ini memungkinkan usaha dipusatkan di mana usaha itu sangat diperlukan dan sangat mungkin untuk diberikan penghargaan. Di samping itu tiap individu mengetahi bahwa mereka akan dinilai, bukan berdasarkan hubungan pribadi atau prasangka atasan, tetapi berdasarkan sebaik mana mereka mencapai sasaran yang mereka sendiri telah membantu menetapkannya. Sebagai akibatnya, individu-individu dalam suatu proses MBO lebih besar kemungkinannya untuk melaksanakan tanggung jawab mereka dengan penuh kemauan dan keberhasilan.

Semua keuntungan individu ini setidak-tidaknya secara tidak langsung akan memberikan keuntungan kepada perusahaan atau organisasi. Di samping itu ada keuntungan pada suatu program MBO yang dilaksanakan dengan berhasil yang berlaku langsung pada organisasi. Karena karena semua tingkat dalam organisasi membantu dalam penetapan tujuan, maka sasaran dan tujuan oraganisasi menjadi lebih realistis. Juga komunikasi yang bertambah baik sebagai akibat adanya MBO, dapat membantu organisasi untuk mencapai sasarannya dengan lebih baik. Artinya, seluruh organisasi mempunyai rasa kesatuan yang meningkat. Dan para pegawai bawahan lebih menyadari apa yang diharapkan oleh pimpinan puncak dan pada gilirannya aka membantu dalam penetapan tujuan yang dapat dicapai.

5.      Kelemahan MBO

MBO, tentu saja tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Penilaian dari para bawahan merupakan bidang yang sangat sulit karena hal ini menyangkut status, gaji, dan kenaikan pangkat. Bahkan dalam program MBO yang paling baik pun, proses pengkajian kembali mungkin dapat menyebabkan ketegangan dan kebencian. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Bahkan bila apa yang akan dicapai dapat diukur, misalnya jumlah penjualan total di daerah bawahan tersebut mungkin tidak bertanggung jawab untuk hal tersebut. Misalnya, penjualan mungkin menurun walaupun bawahan telah berusaha dengan sebaik-baiknya disebabkan oleh langkah dari para pesaing yang tidak diperkirakan sebelumnya. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Dalam MBO, penekanan diubah dari menilai para bawahan menjadi membantu mereka. Ini merupakan perubahan yang sulit dilakukan oleh para manajer.

Hampir semua masalah merupakan persoalan yang berulang-ulang terjadi yang dihadapi oleh para anggota organisasi, baik mereka mempunyai program MBO maupun tidak. Namun demikian, ada dua kategori kelemahan yang khas bagi organisasi yang mempunyai program MBO. Dalam kategori pertama adalah kelemahan yang melekat (inherent) dalam proses MBO. Ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat serta pekerjaan tulis-menulis yang biasanya diperlukan. Dalam kategori kedua ada kelemahan yang secara teoritis tidak perlu, tetapi yang tampaknya sering berkembang bahkan dalam program-program MBO yang dilaksanakan dengan tepat.

Kategori yang kedua meliputi beberapa masalah penting yang harus dikendalikan bila program itu tidak berhasil, yaitu:

1.        Gaya dan dukungan pimpinan

Bila para manajer puncak lebih menyukai pendekatan yang otoriter dan pengambilan keputusan yang terpusat, maka mereka akan memerlukan pendidikan kembali secara serius sebelum dapat melaksanakan program MBO.

2.        Adaptasi dan perubahan

MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur pengendalian. Para manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Mereka yang berperan serta hanya karena terpaksa untuk mendukung organisasi itu akan dengan mudah menyebabkan kegagalan program tersebut.

3.        Kecakapan hubungan antarpribadi (interpersonal skill)

Penetapan tujuan dan proses pengkajian kembali oleh manajer dan bawahan memerlukan tingkat kecakapan yang tinggi dalam hubungan antarpribadi. Banyak manajer yang tidak mempunyai pengalaman sebelumnya atau kemampuan yang lazim dalam bidang ini. Pendidikan dalam pembibingan dan wawancara mungkin diperlukan

4.        Uraian tugas (job description)

Penggunaan daftar khusus dari tujuan dan tanggung jawab individu adalah sulit dan menghabiskan waktu. Di samping itu uraian tugas harus dikaji kembali dan direvisi karena keadaan dalam organisasi berubah. Hal ini terutama penting selama taraf pelaksanaan, bila dampak dari sistem MBO sendiri dapat menyebabkan perubahan dalam tugas dan tanggung jawab pada tiap tingkat.

5.        Penetapan dan pengkoordinasian tujuan

Penyusunan sasaran yang penuh tantangan tetapi realistis sering merupakan sumber kekacauan bagi para manajer. Mungkin terdapat kesulitan dalam membuat tujuan itu dapat diukur, dalam menemukan jalur yang baik antara sasaran yang terlalu mudah dan tidak mungkin dalam melukiskan tujuan secara jelas dan tepat. Tambahan pula, mungkin sulit mengkoordinasikan seluruh tujuan organisasi dengan kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individu.

6.        Pengendalian terhadap metode pencapaian sasaran

Frustasi yang mendalam bisa terjadi bila usaha seorang manajer untuk mencapai sasaran tergantung kepada pencapaian usaha-usaha lain dalam organisasi. Misalnya, manajer bagian produksi tidak diharapkan akan mencapai sasaran merakit 100 unit per hari bila bagiannya diberi suku cadang hanya untuk 90 unit. Penetapan sasaran kelompok dan keluwesan diperlukan untuk menyelesaikan persoalan macam ini.

7.        Konflik antara kreativitas dan MBO

Mengutamakan prestasi, peningkatan dan kepuasan pada pencapaian sasaran mungkin tidak akan produktif bila cenderung menghambat inovasi. Bila para manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru dan mungkin mengandung risiko karena tenaga mereka dicurahkan pada tujuan-tujuan MBO tertentu, beberapa kesempatan mungkin akan hilang. Untuk menghindari bahaya ini, Odiorne mengusulkan agar kesepakatan terhadap inovasi dan perubahan harus merupakan bagian dari proses penetapan sasaran.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran.MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal, atau semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manager dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dengan pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan dan pengawasan,MBO membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan.

Tahap Pelaksanaan MBO terdiri dari:tahap Persiapan,tahap penyusunan,tahap Pelaksanaan,tahap Pengendalian,monitor, evaluasi dan Penyesuaian.

MBO yang efektif, terdapat unsur-unsur yang lazim, sebagai berikut:Kesepakatan pada Program, Penetapan Sasaran Tingkat Atas,Sasaran Individual,Partisipasi,Otonomi Dalam Pelaksanaan Rencana,Pengkajian Kembali Untuk Kerja.

unsur-unsur umum sistem MBO yang efektif yang pada hakekatnya merupakan aspek-aspek proses pokok MBO: Komitmen pada program,Penetapan tujuan manejemen puncak,Tujuan-tujuan perseorangan,Partisipasi,Otonomi dalam implementasi rencana,Peninjauan kembali prestasi.

MBO Dalam Pendekatan Sistem mencakup 4 kegiatan. 1).perencanaan, 2).implementasi, 3).evaluasi 4).revisi. secara luas pendekatan sistem dpat diartikan sebagai alata atau cara berpikir yang menekannkan pada identifikasi masalah dan pemecahan masalah.

            Penerapan MBO dalam suatu sistem dilihat dari objek permasalahan. Misalnya penerapan MBO dalam sistem pendidikan. Drucker (1954) melalui MBO (management by objective) dapat memberikan gagasan mengenai  prinsip manajemen berdasarkan sasaran sebagai suatu pendekatan dalam perencanaan. Penerapan MBO misalnya kepala dinas yang memimpin tim beranggotakan pejabat dan fungsional dinas, dan stakeholders dalam merumuskan visi, misi dan objektif dinas pendidikan.

Tipe Keputusan

Proses Pembuatan Keputusan

Proses ialah tahap-tahap atau rangkaian kegiatan yang harus dilalui dalam usaha mendapatkan putusan yang tepat, cepat dan lengkap. Seperti telah ditunjukkan pada definisi terdahulu, Pembuatan putusan pada dasarnya adalah pemilihan salah satu di antara berbagai alternatif yang tersedia untuk dilaksanakan. Untuk dapat menentukan pilihan terbaik, perlu dilakukan penilaian terhadap berbagai alternatif tersebut dan setelah itu diikuti dengan tindakan yang merupakan pelaksanaan dari putusan yang telah dibuat. Banyak model pembuatan putusan rasional yang dikemukakan oleh para pakar, ada proses yang lebih singkat dengan empat langkah, yaitu identifikasi masalah, pengembangan alternatif solusi, pemilihan solusi, serta implementasi dan evaluasi solusi. Dan ada yang lebih rinci sampai pada enam langkah, seperti yang diuraikan dalam tulisan ini. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa tidak ada satu pun model yang dapat menjamin bahwa manajer akan selalu membuat putusan yang benar. Meskipun demikian, para manajer yang menggunakan suatu model yang rasional, intelektual, dan sistematik akan lebih berhasil dibandingkan para manajer yang menggunakan pendekatan yang bersifat informal. Dalam tulisan ini, dipilih model yang sedikit lebih rinci mengenai tahap-tahap pembuatan putusan yaitu dari Muhyadi (opcit) sebagai berikut:

1.       Identifikasi masalah atau penentuan tujuan yang hendak dicapai lewat keputusan yang akan diambil - dibuat

2.       Pengembangan atau pencarian berbagai alternatif yang mungkin dapat dibuat

3.       Penilaian terhadap berbagai alternatif yang sudah dikembangkan

4.       Menentukan pilihan yang terbaik

5.       Melaksanakan pilihan yang sudah ditentukan

6.       Melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan keputusan

Identifikasi Masalah atau Tujuan

Pembuatan putusan diawali dengan dirasakannya masalah atau problema tertentu yang menghendaki pemecahan. Masalah yang dihadapi dapat berupa masalah besar dan dapat juga masalah kecil yang hampir setiap harinya dihadapi. Adapun jenis dan bobot masalah yang dihadapi, terlebih dahulu harus dikenali masalah apa yang sebenarnya dirasakan sehingga pemecahannya dapat dilakukan dengan tepat. Tidak jarang, apa yang langsung dirasakan sebenarnya bukan merupakan masalah pokok melainkan sekedar gejala atau mungkin akibat yang timbul dari masalah pokok yang sesungguhnya. Apabila pengenalan masalahnya keliru, maka putusan yang diambil tidak akan efektif sebab tidak memecahkan inti masalahnya. Dalam bidang organisasi, kemampuan untuk dapat mengenal masalah dengan benar ini sangat penting sebab masalah-masalah yang sesungguhnya dihadapi sangat kompleks. Kecuali menyangkut segi proses yang memang lebih sering menimbulkan masalah, organisasi menghadapi juga faktor manusia yang sukar diprediksi.

Huber dalam Ashar Kasim (1994:p.8-9) mengatakan ada tiga kecenderungan yang dapat mengganggu penjajakan masalah:

a.       Kecenderungan untuk merumuskan masalah menurut penyelesaian yang ingin diusulkan. Dengan memfokuskan permasalahan kepada satu kemungkinan penyelesaian dan mengurangi kesempatan untuk mencari alternative-alternatif penyelesaian yang lain. Misalny dengan mengatakan masalahnya sebagai kelemahan dalam pelaksanaan program pembinaan staf, pada hal msalah yang sebenarnya belum dijelaskan. Akibatnya hal ini akan menjurus kepada pembhuatan putusan yang salah sebab yang ingin dipecahkan adalah sesuatu yang bukan merupakan masalah sehingga tidak ada usaha pencarian alternative penyelesaian yang lain yang lebih relevan.

b.      Kecenderungan untuk merumuskan masalah secara sempit dan menurut tujuan-tujuan yang lebih rendah. Hal ini bisa menyebabkan masalah yang dirumuskan lebih sempit  daripada yang seharusnya sehingga tidak menunjang usaha organisasi secara keseluruhan. Perumusan masalah yang terlalu sempit juga menghalangi usaha-usaha pengembangan dan bertahannya (survival) dari organisasi tersebut. Seorang manajer yang berpandangan luas menganggap tujuan-tujuan yang lebih rendah sebagai alat untuk mencapai tujuan yang lebihtinggi (strategis) dan tidak beranggapan bahwa tujuan-tujuan yang lebih rendah (operasional) tersebut sebagai tujuan-tujuan akhir.

c.       Kecenderungan untuk melakukan diagnosis masalah berdasarkan gejala-gejala yang terlihat (symptoms). Umumnya para manajer cenderung untuk hanya menyelidiki  suatu masalah dalam batas-batas gejala yang terlihat atau diketahui, mereka terlalu sering menghabisskan waktunya menghadapi “symptoms” yang sama yang timbul lagi berulang-ulang. Salah satu factor yang mempengaruhi adanya kecenderungan untuk hanya melakukan diagnosis masalah berdasarkan gejala-gejala yang terlihat saja adalah karena pembhuat putusan tersebut kurang pengetahuan atau tidak mempunyi konsep yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi.

Pengembangan Alternatif

Yang dimaksud dengan alternatif dalam hal ini ialah berbagai kemungkinan yang dapat diambil untuk mengatasi masalah yang dirasakan. Terhadap suatu masalah yang timbul pada umumnya dapat dilakukan berbagai cara pemecahan. Setiap pemecahan mengandung kelebihan dan kelemahan tertentu. Untuk dapat membuat putusan yang paling mengun-tungkan (rasional) perlu dikembangkan semua alternatif yang melekat pada masalah pembuatan putusan. Semua alternatif tersebut masing-masing diidentifikasi keuntungan dan kerugian dalam hal ini mencakup berbagai aspek yang diperkirakan akan mempengaruhi efektifitas organisasi secara keseluruhan. Dalam hubungan dengan ini, Simon (1984) mengemukakan bahwa perilaku pembuatan putusan yang sesunguhnya tak memenuhi syarat rasionalitas obyektif paling tidak dalam tiga hal, yaitu: 1) ketidak-lengkapan pengetahuan, 2) kesulitan-kesulitan membuat dugaan, dan 3) hanya sedikit sekali dari kemungkinan-kemungkinan alternatif yang terpikirkan Jadi batas-batas kemungkinan-kemungkinan untuk pengem-bangan alternatif adalah kelengkapan pengetahuan dan kemampuan berpikir membuat dugaan dan memperoleh sebanyak alternatif yang relevan dengan suatu keputusan meliputi segi-segi ekonomi, moral, lingkungan, dan beberapa segi lain yang relevan.

Penilaian terhadap Alternatif

Sebelum menentukan pilihan alternatif mana yang akan dibuat, terlebih dahulu dilakukan penilaian terhadap berbagai alternatif yang tersedia. Pertimbangan yang digunakan untuk melakuka penilaia terutama menyangkut segi-segi konsekuensi yang akan lebih menguntungkan dan yang paling kecil kerugiannya dari masing-masing alternatif. Stonner dan Wankel (1993) mengemukakan bahwa untuk menilai efektivitas dari alternatif dapat diukur dengan dua kriteria: seberapa realistis alternatif itu dipandang dari sudut tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik ia membantu pemecahan masalah.

Setiap alternatif harus dinilai berdasarkan tujuan dan sumber daya organisasi. Suatu alternatif mungkin terlihat logis, tetapi jika tidak dilaksanakan, ia tidak bermanfaat sama sekali. Misalnya, jika angka penjualan meningkat tetapi keuntungan menurun, kita mungkin akan mengurangi biaya umum. Namun demikian, jika biaya umum telah sangat dikurangi, atau jika pengurangan selanjutnya akan menurunkan mutu produksi, maka alternatif ini tidak masuk akal untuk dilaksanakan.

Di samping itu, setiap alternatif harus dinilai apakah yang akan timbul jika suatu cara tindakan diikuti? Manajer harus menentukan seberapa jauh kegairahan pegawai dalam melaksanakan suatu keputusan dan apa yang akan terjadi jika keputusan itu tidak dilaksanakan sepenuhnya. Masalah praktis mungkin terlibat dalam pelaksanaan keputusan, seperti perlunya mendapatkan dana tambahan. Bagian-bagian lain dalam organisasi yang akan terpengaruh oleh suatu keputusan harus diajak berunding. Pesaing mungkin terpengaruh oleh keputusan itu sehingga reaksinya harus diperhitungkan.

Setiap alternatif juga harus dievaluasi dalam hubungannya dengan seberapa baik alternatif itu akan mencapai yang “harus” dan yang “sebaiknya” dari suatu masalah. Dalam beberapa hal, manajer mungkin dapat melakukan eksperimen dengan cara pemecahan yang tersedia dengan cara mencoba satu atau lebih alternatif pada bagian-bagian yang berbeda dalam organisasinya untuk melihat alternatif mana yang paling efketif. Dalam hal lain, manajer dapat menggunakan teknik simulasi untuk menyelidiki kemungkinan hasil dari pemecahan alternatif. Tetapi, biasanya ia hanya akan menggunakan pengetahuan, pertimbangan, dan pengalaman-nya untuk memutuskan alternatif yang dianggap paling menarik

Pemilihan Alternatif

Bentuk pengambilan putusan yang sebenarnya ialah pemilihan alternatif yang dinilai paling tepat dan paling baik di antara berbagai alternatif yang tersedia. Pemilihan alternatif merupakan tindak lanjut dari penilaian setelah mempertimbangkan berbagai keuntungan dan kerugian. Karena setiap alternatif mengandung keuntungan dan kerugian, maka pilihan yang ditetapkan adalah pilihan yang optimal, yaitu pilihan yang masih memberikan keuntungan (meskipun tidak maksimal) tetapi tidak menimbulkan kerugian yang berarti. Dari pendapat Simon (ibid) diperoleh pemahaman bahwa rasionalitas keputusan dapat dipandang dari dua segi, yaitu 1) rasionalitas dari segi pandangan si individu, dan 2) rasionalitas dari segi pandangan kelompok. Suatu keputusan itu rasional dari segi pandangan si individu (rasional secara subyektif) jika keputusan itu sejalan dengan nilai-nilai, alternatif-alternatif, serta informasi yang ditimbangnya dalam mencapai keputusan tersebut. Sebuah keputusan itu rasional dari segi pandangan kelompok (rasional dari segi obyektif) jika ia sejalan dengan nilai-nilai yang menguasi kelompok itu, serta informasi-informasi yang dimiliki kelompok itu yang relevan dengan keputusan tersebut. Oleh karena itu pemilihan alternatif dalam pembuatan putusan haruslah optimal yang dapat diterima oleh individu juga oleh kelompok

Pelaksanaan Pilihan

Alternatif yang telah dipilih baru memiliki nilai keputusan setelah diimplementasikan. Sekalipun pemilihan alternatif sudah jelas, akan tetapi seringkali keputusan yang baik pun mengalami kegagalan karena tidak diterapkan dengan benar. Kesalahan yang sering dilakukan manajer adalah menganggap bahwa, jika ia telah membuat putusan, maka tindakan atas keputusan itu menyusul dengan sendirinya. Jika keputusan itu baik, tetapi bawahan tidak bersedia atau tidak dapat melaksanakannya, maka keputusan itu tidak akan efektif. Keberhasilan penerapan keputusan yang dibuat oleh manajer organisasi, bukan semata-mata tanggungjawab dari manajer organisasi akan tetapi komitmen dari bawahan untuk melaksanakannya juga memegang peranan penting.

Dalam mengevaluasi dan memilih alternatif suatu keputusan seha-rusnya juga mempertimbangkan kemungkinan penerapan dari keputusan tersebut. Betapapun baiknya suatu keputusan apabila keputusan tersebut sulit diterapkan maka keputusan tersebut juga tidak ada artinya. Pembuatan putusan di beberapa organisasi mereka tidak terlibat dengan operasional harian, mereka membuat putusan berkaitan dengan tujuan yang ideal dan hanya sedikit mempertimbangkan penerapan operasionalnya.

Pemantauan terhadap Pelaksanaan

Agar keputusan yang telah dibuat dan kemudian dilaksanakan mencapai sasaran yang telah ditentukan, pelaksanaannya perlu dipantau (dimonitor). Dari kegiatan pemantauan itu diperoleh umpan balik yang berguna dalam menyempurnakan kegiatan selanjutnya sehingga pembuatan putusan  tersebut memberikan hasil yang diharapkan dan merupakan suatu proses yang berkelanjutan, tak ada putus-putusnya

Faktor Bawaan Dalam Pembuatan Keputusan

 faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam mengambil keputusan sebagai berikut: 

1.     hal-hal yang berwujud maupun tidak berwujud, yang emosional maupun rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan;

2.     setiap keputusan nantinya harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi;

3.     setiap keputusan janganlah berorientasi pada kepentingan pribadi, perhatikan kepentingan orang lain;

4.     jarang sekali ada 1 pilihan yang memuaskan;

5.     pengambilan keputusan merupakan tindakan mental. Dari tindakan mental ini kemudian harus diubah menjadi tindakan fisik;

6.     pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang  cukup lama;

7.     diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang baik;

8.     setiap keputusan hendaknya dikembangkan, agar dapat diketahui apakah keputusan yang diambil itu betul; dan

9.     setiap keputusan itu merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan berikutnya.

Kemudian terdapat enam faktor lain yang juga ikut mempengaruhi pengambilan keputusan.

1.Fisik
Didasarkan pada rasa yang dialami pada tubuh, seperti rasa tidak nyaman, atau kenikmatan. Ada kecenderungan menghindari tingkah laku yang menimbulkan rasa tidak senang, sebaliknya memilih tingkah laku yang memberikan kesenangan.
2.Emosional
Didasarkan pada perasaan atau sikap. Orang akan bereaksi pada suatu situasi secara subjective.
3.Rasional
Didasarkan pada pengetahuan orang-orang mendapatkan informasi, memahami situasi dan berbagai konsekuensinya.
4.Praktikal
Didasarkan pada keterampilan individual dan kemampuan melaksanakan. Seseorang akan menilai potensi diri dan kepercayaan dirinya melalui kemampuanya dalam bertindak.
5.Interpersonal
Didasarkan pada pengaruh jaringan sosial yang ada. Hubungan antar satu orang keorang lainnya dapat mempengaruhi tindakan individual.
6.Struktural
Didasarkan pada lingkup sosial, ekonomi dan politik. Lingkungan mungkin memberikan hasil yang mendukung atau mengkritik suatu tingkah laku tertentu

Putet. 2011. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( MBO). 04 Februari. Dipublikasikan oleh : http://megroxx.blogspot.com/2011/02/manajemen-berdasarkan-sasaran-mbo.html

Arifianto. 2011. Manajemen Pendidikan. Dipublikasikan oleh  :http://blog.umy.ac.id/arifianto/kuliah-kita/manajemen-pendidikan/